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績效管理是企業(yè)激勵體系中的一個關鍵環(huán)節(jié)，一直以來都是企業(yè)家溝通時經常所提到的話題，但是在達標集團所服務的客戶中，發(fā)現許多客戶在績效管理的理解上存在一些誤區(qū)，以下我列舉三個常見的誤區(qū)：
誤區(qū)一：向績效考核要結果
在我做管理咨詢服務的客戶里面，我也聽到不少老板說：我不管過程怎樣，你告訴我結果，具體怎么做，你們自己商量。說這句話是有前提的，這個前提是你的經營團隊已經成熟，公司的數據、規(guī)章制度等都已經建立完善，團隊的能力已經也達到一定層次,老板才能也才可以說這樣的話。績效更應該關注的是績效達成的整個過程，并且下屬已經知道這個過程能確保達成結果。
誤區(qū)二：管住業(yè)績差的員工
在建立績效之后，勢必會出現收入的差異，而這些差異要有利于我們管理才行，特別是有些企業(yè)的老板建立績效就是想讓業(yè)績差的人有壓力，好降低他們的收入。其實這種思維是非常錯誤的思維，如果他業(yè)績差你更應該的是輔導他，讓知道把業(yè)績做好的方法，教完方法之后給一定的期限讓他證明自己，而不是通過降低收入來達到施壓的目的。反過來說，我們做績效的更大的目的是要讓本身業(yè)績好的人更好，建立這種相對公平的分配機制，讓做的好的人成為公司員工里面的標桿，進而影響更多的人。
誤區(qū)三：過分依賴物質驅動
很多企業(yè)覺得員工不好管，認為是自己的績效設計沒弄好，應該將績效工資的比重再放大一點，從原來30%調成40%，甚至是50%，其實這叫過度的依賴績效考核的作用了，物質驅動固然重要，也是不可取代的，但是這不是唯一的激勵方式，也不是公司有績效、績效比例放大了，員工就會按你績效的要求去做，應該關注更多層面的需求。
績效管理就跟企業(yè)發(fā)展一個道理，它是一個循環(huán)漸進的過程，具體的績效設置一定要符合企業(yè)的實際情況與階段性的戰(zhàn)略目標，并不斷的調整和優(yōu)化。各種各樣的績效理論、方法、工具在一定時期內會有作用，換一個階段之后就不一定有用了，要建立動態(tài)的績效管理機制，不斷的優(yōu)化、改進績效才能發(fā)揮促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展的作用。
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